지식의 연결과 통합을 위한 문제해결 활동에 대해 먼저 소개하고자 한다. 현대자동차그룹에서 연구개발담당 책임연구원들을 대상으로 실시했던 사례이다. 책임연구원들은 10년 이상의 업무 경험을 가진 전문가로서 조직내에서 중요한 역할을 맡고 있고, 자신의 분야에 대한 자부심이 높은 직급이다. 이들이 조직내에서 지속적으로 성과를 내고, 개인적으로 창조적 전문가로 성장하기 위해서는 한 단계 높은 차원의 문제해결 활동이 필요하다.

팀내 중요한 연구과제를 주도적으로 해결하되, 타팀의 전문가들이 가진 지식과 경험을 연결하고 통합하여 자신이 반복적으로 수행하는 문제해결 관점과 방식을 뛰어넘어야 한다. 이것은 실제로 지난 100여년간 벨연구소가 창조적 성과물을 내는데 실행한 방식이기도 하다. 벨연구소는 과학자와 공학자를 동등하게 대우하고 이들이 함께 성과를 내도록 협업을 강조했다. 반도체의 전신이 된 트렌지스터는 3명의 과학자와 공학자가 함께 만들어낸 혁신적인 발명품이었으며, 1+1=2+∝임을 증명했다. 개인이 가진 사고와 패러다임의 한계를 극복하고, Group Genius를 통해 창조적 성과를 낸 것이다. 지식의 연결과 통합은 훌륭한 성과를 만들고, 개인의 전문성을 획기적으로 향상시킨다. 벨연구소는 이러한 방식으로 33,000여개가 넘는 특허와 13명의 노벨과학상 수상자를 배출했다.

이와 유사하게 MIT의 방사선 연구실도 전문영역별로 사무실을 나누지 않고, 공동 연구실을 제공하는 것으로 유명하다. 과학자와 공학자가 함께 협동적으로 일할 수 있도록 하기 위해서이다. 이 연구실도 실제로 9명의 노벨과학상 수상자를 배출했다. 지식의 연결과 공유, 통합을 통해 획기적인 연구성과물을 내는 것이 증명된 셈이다.

이러한 패러다임과 방법을 현대자동차그룹의 연구개발 책임연구원들에게도 유사한 방식으로 적용하였다. 교육과정에 입과하기 전, 자신이 주도적으로 해결해야 하는 팀내 연구과제를 팀장 또는 파트장과 협의하고 명확히 하여 ‘과제기술서’를 제출하도록 했다. 개인의 연구과제를 가지고, 모든 교육생들은 함께 고민하여 해결아이디어를 도출한다. 각 과제에 대해 개인은 깊은 전문지식은 부족할 수 있으나, 궁극적으로 같은 제품을 만드는 연관 기술 분야이므로 그들의 지적호기심과 지적열망을 불러일으키기에 충분했으며, 교육생들은 짧은 시간 동안 자연스럽게 몰입하고 집중했다.

교육생들은 돌아가면서 각자의 연구과제의 본질에 대해 질문과 답변 형식으로 기초지식과 배경을 이해한 후, 본격적으로 해결아이디어를 논의했다. 두레와 품앗이의 새로운 형태가 될 수도 있는데, 집단이 돌아가면서 개인의 연구과제에 대한 해결아이디어와 해결자원을 제공하는 것이다. 교육만족도는 매우 높았으며, 현업적용도 또한 우수했다. 실제로 1개월 후, 해결아이디어를 실행한 결과를 공유했다. 연구과제의 성격이 1개월에 해결할 수 있는 단편적인 수준이 아니었으므로, 해결을 했느냐 못했느냐를 판단하는 자리라기 보다는, 지식의 지속적인 연결과 통합을 위한 중간점검의 자리로 보는 것이 맞다.

문제해결을 통한 전문성 개발이 성공하기 위해서는 첫째, ‘문제 해결’에 초점을 두는 것이 아니라, ‘전문성 개발’에 초점을 두어야 한다. 문제해결에 초점을 두면 경험적으로 알고 있는, 무수히 많은 부정적 효과를 낳은 액션러닝과 다르지 않은 결과에 직면하게 된다. 둘째, 교육생들의 경험과 지식이 활발하게 교류되고 공유될 수 있도록 하고, 그러한 프로세스에서 그들의 ‘배움과 성장 과정’에 초점을 두어야 한다. 향후에도 지속적인 연구를 통해 최선의 Best Practice를 만들어내는 실험은 계속될 것이다.

다음 편에는 각 개인의 지식과 경험을 공유하고, 자신의 업무에 적용하는 프로세스를 통해 연관분야의 학습으로 전체를 바라보는 시스템사고를 배우고, 전문성을 개발한 사례를 소개하고자 한다.

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인적자원개발 뉴스포럼 HRD Net에 소개된 아티클을 링크합니다.
http://www.hrdnet.co.kr/detail.php?number=5000626&thread=23r05