리더십이든 신입사원 교육이든 HRD 관련된 프로그램을 진행한 후, 프로그램의 효과성을 측정하기 위해 가장 많이 사용하는 방법은 교육만족도 측정이다. 대상자들이 교육에 대해 얼마나 만족하는지 5점 척도의 교육만족도 평가를 하는 것이 가장 보편적으로 활용하는 ‘평가’이다. 기준도 상향된 지 오래되어, 4.5 는 넘어야 만족도가 좋은 것으로 해석한다. 4.0 이 되지 않으면 만족도가 높지 않다고 해석하고, 가장 먼저 하는 후속조치는 ‘강사를 교체하는 것’이다.

교육만족도 평가는 강사 평가의 다른 이름일 뿐이다. 그것이 낳는 여러가지 폐해와 부작용은 여기서 논하지 않겠다. 그렇다면 왜 평가를 하는 것인지 좀 더 근본적인 목적을 생각해 볼 필요가 있다.

첫째, 평가는 ‘개선’을 목적으로 한다. 예를 들어 심혈을 기울여 기획하고 개발한 리더십 프로그램이 과연 의도한대로 결과를 낳는 것인지, 그렇지 않다면 어떤 이슈나 문제가 이를 저해하는 것인지 명확한 요인과 해결방향을 얻는 것이다. 즉, 평가는 프로그램의 지속적인 향상을 위한 출발점이 되어야 한다.

둘째, 평가는 ‘의사결정’을 위한 것이다. 평가를 통해 프로그램의 가치와 장점을 결정하는 것이다. 과연 교육만족도 평가가 해당 프로그램의 가치를 결정하는데 있어 최선의 방법이 될 수 있을까? 아니면 반응평가를 넘어서 Kirkpatrick의 3단계 또는 4단계 수준의 평가가 프로그램의 가치와 장점을 잘 판단할 수 있을까?

셋째, 평가는 ‘학습’하기 위해 실시하는 것이다. 평가를 학습하기 위해서 실시한다고 인식하는 경우는 거의 없다. 그러나 평가의 기능은 개선이나 결정을 위한 것에서 머무르지 않는다. 지속적인 학습을 위한 발판으로 활용되어야 한다.