워드프레스 KBoard 피드 http://www.smnjpartners.com/home/wp-content/plugins/kboard/rss.php 워드프레스 KBoard 피드 <![CDATA[[SM&J 리더십 칼럼] 구독자 200명 돌파 감사합니다!]]> [SM&J 리더십 칼럼]을 구독하는 분들이 200명을 넘었습니다. 2024년 11월부터 4개월만의 일입니다. 누구가에겐 별거 아닌 숫자로 보일지 모르지만, 저희에겐 의미 있는 숫자입니다. 고맙고 감사합니다. 200명 돌파를 기념하여 어떤 회사에서 어떤 분들이 구독하는지 정리해보았습니다. 67e236f7baaa24106267.jpg%EB%89%B4%EC%8A%A4_%EA%B5%AC%EB%8F%85%EC 앞으로도 처음의 초심을 잃지 않고 글을 쓰겠습니다. 칼럼을 통해 더 많은 리더들과 만나길 바랍니다. 감사합니다.

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이수민 소장/대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Tue, 25 Mar 2025 13:30:45 +0000 news <![CDATA[[DBR] 지속적으로 성과 창출해야 진짜 리더, 상황별 '가면 전환' 못하면 자격 미달, 2025. 3월호_이수민 대표]]> 커뮤니케이션 전문가이자 리더십 코치로 활동하는 이수민 대표(SM&J PARTNERS)는 DBR(동아비즈니스리뷰)에 ‘진짜 리더로 가는 길’로 새 연재를 시작했습니다. 2025. 3월호 연재칼럼 주제는 [지속적으로 성과 창출해야 진짜 리더, 상황별 '가면 전환' 못하면 자격 미달]입니다. 진짜 리더로 거듭하는 이정표로 삼으시길 바랍니다.
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Article at a Glance

진짜 리더는 일하는 태도에도 차이가 있다. 우선 의사결정 과정에서 성과를 달성할 수 있을지 가능성을 따지는 것은 물론이고 그러한 성과를 지속가능하게 창출할 수 있을지를 함께 고려해야 한다. 우리 몸에 큰 충격이 가해지면 고통을 느끼듯 조직에서 발행한 문제를 통감할 줄 일아야 한다. 한편 상황에 맞게 '리더의 가면'을 써야 한다. 업무에 관한 자리에서 구성원을 대할 때는 리더, 업무와 관련 없는 자리에서 구성원을 대할 때는 동료로서의 역할에 충실해야 한다.

광주FC 이정효 감독의 승리 소감이 화제가 된 적 있다.

남다른 실력과 지도력을 인정받고 있는 스포츠 리더이다.

“나는 좋은 사람, 좋은 감독이 아니다. 좋은 말 듣고 싶은 생각도 없다. 능력 있는 감독이 되고 싶다. (팀을) 성장시키는 것이 내 의무라 생각한다"

- 2024~2025시즌 아시아 챔피언스리그 조별예선 승리 후 소감 인터뷰 中에서. 2024. 11.27.

비즈니스 리더도 다르지 않다. 좋은 사람, 좋은 리더가 진짜 리더가 아니라, 성과를 내는 리더가 진짜 리더이다. 아무리 그럴듯한 말로 포장해도 리더의 가장 본질적 역할은 성과 창출이다.

과정도 중요하다고 생각하는가? 리더는 부모나 교사가 아니다.

조직을 책임지는 사람에겐 위험한 생각이다. 과정은 결과가 될 수 없고, 성과로 이어지지 않는 과정은 의미 없다. 이와 관련된 前 삼성전자 고동진 대표의 글을 소개한다. 진짜 리더의 모습을 보여주고 있다.

“성과란 다른 사람들이 인정해주는 것이다. 성과를 내려면 일을 그만큼 주도면밀하게 해야 한다. 리더들, 특히 중간관리자 중에 ‘우리 결과물이 채택은 안 됐지만 만든 과정을 돌아보면 가치가 있었다’라고 말하는 사람들이 있다. 리더로서 바람직하지 못한 태도다.

혼자 일해서 성과를 내지 못했을 땐 울분을 삼키면 그만이지만 리더는 부하 직원들을 데리고 일하는 자리다. 함께 만든 결과물이 성과로 이어지도록 이끌어줘야 부하 직원들이 보람을 느끼며 일할 수 있다. ‘성과는 못 냈지만 과정에서 최선을 다했다’라는 식의 자위가 반복되면 그 팀은 결국 해체될 수도 있다. 그리고 이런 태도가 조직 내 만연한 기업은 결국 경쟁력을 잃게 될 것이다"

※출처: 고동진(2023), ‘리더란 성과로 과정을 증명해야’, 동아비즈니스리뷰 382호

그렇다면 진짜 리더로 나아가기 위해서는 어떻게 일해야 할까? 세 가지 유의점이 있다.

1. ‘성과 달성 가능성’과 ‘성과 지속 가능성’에 따라 의사결정하고 행동하자 2. 편집광처럼 항상 걱정하고 두려워하자. 3. 상황별 가면을 유연하게 쓰고 벗자.
더 자세한 내용을 읽고 싶으신 분들은  

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[업무 몰입과 조직 성과를 높여주는 잡 크래프팅 리더십 과정]이 궁금하신 담당자는 언제든 연락주세요~!   이수민 대표/소장 SM&J PARTNERS Tel. 0507-1327-2597 sumin@smnjpartners.com]]> Sun, 09 Mar 2025 13:26:20 +0000 news <![CDATA[[SM&J 리더십 칼럼 No.5] 나는 문제없어! 과연 그럴까? 진짜 리더 되기_이수민 대표]]> 나는 문제없어! 과연 그럴까? 진짜 리더 되기

이수민 대표 (SM&J PARTNERS) DBR(동아비즈니스리뷰) <진짜 리더가 되는 길> 칼럼연재 <불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?> 저자

“ 팔로워십과 리더십, 무엇을 먼저 할까? ”

팔로워십 이야기로 시작해보자. 팔로워십이란 구성원들이 조직 목표를 달성하기 위해 리더를 따르는 능력을 말한다. 요즈음 팔로워십을 강조하는 조직들도 많다. “구성원 대다수는 리더가 아니라 팔로워이다. 따라서 팔로워십이 조직의 성장에 큰 영향을 미친다”는 것이 그들의 논리이다.

팔로워십 Vs. 리더십

틀린 말은 아니다. 하지만 유의할 점이 있다. 항상 리더십 개발이 먼저라는 것이다. 올바른 리더십이 뒷받침 될 때 팔로워십이 온전히 발휘되기 때문이다. 명장(名將) 밑에 약졸(弱卒) 없고, 약장(弱將) 밑에 강병(强兵) 없는 것과 같다. 따라서 리더십 개발 없이 팔로워십에만 의존하는 리더는 결코 진짜 리더라 말할 수 없다. 껍데기만 리더일 뿐이다. 이런 리더는 생각보다 많다. 어떻게 리더십을 개발해 진짜 리더가 될 수 있을까? 방법은 다양하다. 하지만 가장 먼저 할 일은 ‘리더가 빠지기 쉬운 다섯 가지 착각’ 에서 벗어나는 것이다. 67c52ec9ae1765524898.jpg 이 중 첫 번째, 두 번째, 세 번째 착각은 지난 호(No. 2, No. 3)에서 다뤘다. 이번에는 네 번째 착각을 알아보자.

네 번째 착각, 나는 문제 없어!

“13연패를 끊을 때도 제가 홈런 두 개 치면서 끊었고, 18연패할 때도 제가 홈런 치고 끊었어요. 결국에는 그런 생각이 들더라고요. 내가 문제였구나. 내가 진작에 잘했으면 13연패도, 18연패도 없었을 거고... “ tvN 유 퀴즈 온 더 블록 241회(2024.4. 24)
프로야구 한화의 레전드, 김태균 선수 이야기이다. 담담히 ‘자신이 문제였다'고 말하는 모습이 인상적이었다. 그 정도 선수라면 긴 연패의 원인으로 얼마든지 다른 사람이나 시스템을 탓할 수도 있었다. 하지만 그러지 않았다. 당신이라면 어떨까? 조직이 어려움을 겪고 있다면 그 이유가 김태균 선수처럼 자신 때문이라고 생각하는가? 그렇다면 이번 글은 읽지 않아도 좋다. 이런 생각의 리더들이 많았으면 좋겠다. 하지만 지금까지 리더십 코칭으로 만난 리더들은 달랐다. CEO는 임원이, 임원은 팀장이, 팀장은 직원이 문제라고 했다. 그러면서 자신보다 다른 사람이 코칭 받는 게 더 좋겠다고 말했다. 말은 정중하고 논리는 그럴듯하다. 하지만 실제로도 그럴까? 아니다. 착각이다. 그들과 몇 번 대화를 나누다 보면 슬며시 이런 생각이 든다. ‘문제는 당신 같은데...'

메타 인지 능력 때문이다

그들은 왜 착각했을까? 리더의 책임 범위 인식과 메타인지 능력이 부족하기 때문이다. 다음 사례를 보자. 누가 책임을 져야 할까? 67c52fade13d56689003.jpg A일까? 물론이다. 그런데 한 명 더 있다. 그에게 일을 맡긴 리더이다. 권한을 위임했다고 책임이 사라지지 않는다. 위임한 것은 권한이지, 책임이 아니지 않은가. 게다가 책임은 리더가 원한다고 위임할 수 있는 것도 아니다. 자신의 업무 범위에서 일어나는 모든 일에 리더는 무한 책임을 져야 한다. 그런데도 직원 탓을 한다면 어떨까? 누워서 침 뱉는 격이다. 리더의 책임 범위에 대해 착각하고 있다. 이런 리더 밑에서 직원들이 심리적 안전감을 느끼며 성과를 낼 수 있을까? 진짜 리더는 아니다.
문제를 남 탓으로 착각하는 다른 이유는 메타인지 능력이 부족하기 때문이다. 메타인지란 자신의 생각을 제3자 관점에서 보는 것을 말한다. 이 능력이 떨어지면 더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger Effect)에 의해 다음과 같이 착각하기 쉽다. 67c5301315c6b8684934.jpg

책인지심(責人之心)과 서기지심(恕己之心)

메타 인지 능력이 떨어지면 자신은 문제 없고, 다른 사람이 문제라고 생각하는 경향이 강하다. 설령 자신에게 문제가 있더라도 스스로 해결할 수 있는 사소한 것으로 여긴다. 이런 이유로 코칭의 대상이 자신이 아니라 남이 되어야 한다고 말하는 것이다. 이런 착각에 빠져 있는 리더에게는 어떤 리더십 이론과 도구들도 도움이 안된다. 착각 수준만 높일 뿐이다. ‘나는 문제 없어!’라는 착각에서 벗어나는 데 유용한 마음가짐이 있다. 책인지심(責人之心)과 서기지심(恕己之心)이다. 명심보감의 ‘책인지심책기(責人之心責己), 서기지심서인(恕己之心恕人)’에서 유래한 말이다. 남의 잘못을 꾸짖는 엄격한 마음으로 자신을 돌아보고, 자신의 잘못에 관대한 마음으로 다른 사람을 용서하라는 의미다. 이런 마음으로 문제를 바라보면 어떨까? 좀 더 객관적으로 문제를 인식할 수 있다. 물론 그렇게 보았는데도 직원이 문제일 수도 있다.
하지만 어떤 경우든 리더는 책임에서 자유로울 수 없다. 최소한 그런 사람을 채용했거나, 그렇게 만들었거나, 아니면 아직까지 정리하지 못한 것도 리더의 책임이다. 상대가 상사라면 제대로 보좌하지 못한 책임을 져야 한다. 이렇게 보면 리더란 자리는 아무나 감당하기 어려운 자리이다. 세상에 리더보다 팔로워가 훨씬 많은 이유도 그 때문이다. 그 중에서도 진짜 리더는 더욱 드물다. 그래도 가야 할 길이지 않은가.
「리더가 빠지기 쉬운 다섯 가지 착각」 중 마지막 다섯 번째 착각은 [2025년 2월호, No.6]에 이어서 계속됩니다~!

이수민 대표가 만난 리더이야기

꽤 오래전 젊은 경영자를 만났다. 1년 동안 리더십, 직원 관리, 조직 운영, 개인적 고민 등 다양한 주제에 대해 코칭 했다. 그는 회사와 리더십을 키우고 싶은 욕구가 남달랐다. 그래서인지 코칭 결과를 허투루 버리는 법이 없었다. 리더십과 업무에 적극 활용했다. 아마 창업 2세로 무언가를 보여줘야 한다는 압박감도 작용했을 것 같다. 그는 진짜 리더가 되었을까? 그때는 그럴 줄 알았다. 오랜 만에 그를 만났다. 그런데 예전의 모습이 보이지 않았다. 작은 장사꾼으로 변해 있었다. 작은 장사꾼은 절대 진짜 리더가 될 수 없다. 왜일까? 큰 장사꾼과 달리, 소탐대실(小貪大失)하기 때문이다. 여기서 ‘소’는 눈 앞의 성과 또는 편안함, ‘대’는 지속적 성과 또는 목표를 의미한다. 진짜 리더가 추구해야 할 성과는 무엇일까? 당연히 후자이다. 코칭이 끝나자 그는 이전의 모습으로 돌아가, 급하다며 독단적으로 결정하고 어색하다며 리더십 변화를 멈췄다고 한다. 모두 소탐대실 리더의 전형적 모습이다. 참 아쉬웠다. 진짜 리더가 될 자질이 많았는데... 이 리더와 같은 길을 걷고 싶지 않다면, 의사결정이나 행동의 갈림길에 섰을 때 세 가지 질문을 던져보자. 소탐대실의 함정에서 벗어나 지속적 성과 창출에 도움이 된다.  
  1. 지금 선택하는 이 결정이나 행동이 10일 후에는 나와 조직에 어떤 영향을 미칠까?
  2. 지금 선택하는 이 결정이나 행동이 10개월 후에는 나와 조직에 어떤 영향을 미칠까?
  3. 지금 선택하는 이 결정이나 행동이 10년 후에는 나와 조직에 어떤 영향을 미칠까?
나도 반성한다. 그땐 어리석었다. 약간의 지식과 속 빈 칭찬에 우쭐댔다. 진짜 코치가 아니었다. 나 역시 소탐대실에서 벗어나지 못한 것이다. 참 부끄럽다.

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리더의 현재 비즈니스/리더십 문제를 해결하도록 돕는 [문제해결 중심 비즈니스/리더십 코칭]을 도입해보세요~ 문제해결 리더십 코칭 전문가, 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》저자 이수민 대표가 코칭을 진행합니다. 리더들의 만족도 뿐만 아니라 높은 성과를 경험하실겁니다.
이수민 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597 ​ 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》,《이제 말이 아닌 글로 팔아라》. 《좋은 강사가 되고 싶은가요?》 저자]]> Mon, 03 Mar 2025 13:13:02 +0000 news <![CDATA[[한국수자원공사] HRD 담당자 양성_좋은 강사 선정, 좋은 강사 양성하는 방법]]> 이수민 대표는 한국수자원공사 인재개발원 담당자들을 대상으로 2025. 3월 "좋은 강사를 선정하는 방법, 좋은 강사를 양성하는 방법" 의 주제로 강의합니다. 이수민 대표가 [삼성전자 HRD담당자 양성과정]에서 강의했던 내용을 기본으로 다음과 같이 진행합니다. - HRD 담당자 역할과 전략적 HRD - 좋은 강사 선정과 양성 - 강사양성 프로그램 (강의실습 및 피드백) 한국수자원공사 인재개발원 담당자들의 역량 개발을 위한 자리에 초대해주셔서 감사합니다. 이번 과정을 통해 한국수자원공사 인재개발원 담당자들의 역량이 향상되어 개인과 조직 모두 성장할 수 있기를 바랍니다. 감사합니다. SM&J PARTNERS 만의 특별한 성과지향 경험과 노하우가 담긴 교육 업무에 실제로 활용하는 지식과 사례로 체계적으로 구조화한 과정(Systematic Design), [실무에 바로 적용할 수 있는 HRD 역량 강화] 과정이 필요하신 담당자는 연락주세요~! ___________________________________________________________________ 이수민 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Mon, 17 Feb 2025 13:41:30 +0000 news <![CDATA[[Chief Executive] 불확실성 시대의 효과적 리더십_2025.2월호_이수민 대표]]> 이수민 대표는 경영진을 위한 매거진 [Chief Executive] 2025년 2월호에 [불확실성 시대의 효과적 리더십] 이라는 주제로 Special Report 칼럼을 기고했습니다. ______________________________________ CE_202502.jpg VUCA로 대변되는 모든 것이 모호하고 불확실한 시대다. 어디로 가야 할지 리더에게도 길이 잘 보이지 않는다. 이런 환경에서 직원들을 제대로 리딩하기란 참 쉽지 않는 일이다. 리더십은 어디서부터 시작해야 할까? 절대 변하지 않는 사실에서 시작해야 한다. 무엇일까? ‘리더는 반드시 성과를 내야 한다'는 것이다. 리더의 성과는 조직의 생존과 직결되기 때문이다. 피터 드러커는 이 점을 “리더는 사랑받는 게 아니라 조직이 바라는 결과를 도출해 존경을 받아야 한다. ”라는 말로 강조했다. 리더에게 조직이 바라는 것은 너무나 명확하지 않은가? 성과이다. 리더십도 철저하게 성과에서 시작하고 성과에 집중해야 한다. 과정도 중요하다고 생각하는가? 비즈니스 세계에서는 위험한 생각이다. 과정은 절대 결과가 될 수 없고, 성과 없는 과정은 의미 없다. 이와 관련된 前 삼성전자 고동진 대표의 글을 소개한다. 리더십의 핵심을 날카롭게 찌르고 있다. ___________________________ “성과란 다른 사람들이 인정해주는 것이다. 성과를 내려면 일을 그만큼 주도면밀하게 해야 한다. 리더들 중에 ‘우리 결과물이 채택은 안 됐지만 만든 과정을 돌아보면 가치가 있었다’라고 말하는 사람들이 있다. 리더로서 바람직하지 못한 태도다. 혼자 일해서 성과를 내지 못했을 땐 울분을 삼키면 그만이지만 리더는 부하 직원들을 데리고 일하는 자리다. 함께 만든 결과물이 성과로 이어지도록 이끌어줘야 부하 직원들이 보람을 느끼며 일할 수 있다. ‘성과는 못 냈지만 과정에서 최선을 다했다’라는 식의 자위가 반복되면 그 팀은 결국 해체될 수도 있다. 그리고 이런 태도가 조직 내 만연한 기업은 결국 경쟁력을 잃게 될 것이다" ※ 출처: 고동진(2023), ‘리더란 성과로 과정을 증명해야’, 동아비즈니스리뷰 382호 __________________________________ 리더십의 시작, 성과 방정식 리더의 성과는 구성원들이 만든 성과의 합으로 평가받는다. 따라서 리더는 그들 각자가 최고의 성과를 낼 수 있도록 리딩 해야 한다. 그것이 리더의 핵심 역할이자 리더십의 본질이다. 그렇다면 성과를 내는 데 필요한 것은 무엇일까? 인텔의 전설적 경영자 앤디 그로브(Andy Grove)의 말을 빌려보자. 그는 누군가가 성과를 내지 못하고 있다면 그 이유는 다음 둘 중 하나라고 했다. • 일을 하고 싶은 마음이 없거나 • 일을 할 수 있는 능력이 없거나 성과를 결정하는 요인이 동기와 능력이란 말이다. 이것을 수식 형태로 표현하면 성과 방정식이 된다. %EC%84%B1%EA%B3%BC%EB%B0%A9%EC%A0%95%EC% 성과를 내지 못하는 구성원이 있다면 성과 방정식으로 살펴보자. 동기가 문제이거나 능력이 문제이거나, 아니면 둘 모두 문제일 수 있다. 그리고 부족한 요인을 보완시켜야 한다. 이것이 불확실한 시대에 효과적인 리더십이다. 구체적 방법을 동기와 능력 별로 각각 하나씩 살펴보자. _________________________________________ 동기 높이기: 능력과 동기 수준에 따라 유연한 자율성을 제공하라 자율성을 싫어하는 사람이 있을까? 거의 없다. 혹시 있다면, 자율성에 따라오는 책임이 부담스러워 그렇게 말할 뿐이다. 그렇다면 자율성을 선호하는 이유는 뭘까? 대니얼 길버트(Daniel Gilbert) 하버드대 심리학과 교수의 말로 알아보자. 여기서 통제력은 자율성과 같은 의미이다. “사람은 통제력을 행사할 때 만족감을 느낀다. 무언가에 영향력을 행사하고 어떤 일이 일어나게 만드는 유능한 존재로 인정받고 싶어한다. 인간의 뇌가 원하는 기본적인 욕구 중 하나다 ." 일의 성취감, 영향력 행사, 유능한 존재 인정 만큼 동기를 높이는 것이 있을까? 자율성 부여는 동기 향상 효과가 아주 높은 방법이다. 그렇다고 직원들에게 모든 자율성을 줘도 된다는 뜻은 아니다. 어떤 자율성을 줄 수 있을까? 롯트 베일린(Lotte Bailyn) MIT 교수는 자율성을 전략적 자율성(strategic autonomy)과 운영적 자율성(operational autonomy)으로 구분했다. 직원에게 부여하는 자율성은 운영적 자율성이다. 일을 하는 방식을 결정할 자유를 말한다. 반면에 일의 목표와 방향 수립과 관련된 전략적 자율성은 어떤 경우든 위임할 수 없다. 리더나 경영층 고유 권한이다. 운영적 자율성은 모든 직원에게 획일적으로 줘도 괜찮을까? 그렇지 않다. 위험한 방법이다. 성과에 악영향을 미칠 수 있다. 기준을 적용하고 그 결과에 따라 자율성을 부여해야 한다. 이때 판단 기준은 성과 방정식의 두 가지 요인, 능력과 동기 수준이다. ________________________________________ 동기와 능력을 X, Y축으로 두고 2×2 매트릭스를 그려보자. 점수 범위는 1~10점이다. 먼저 각 요인별로 가장 수준이 높은 직원을 떠올려보고 점수를 매긴다. 적당한 직원이 없다면 외부의 이상적인 사람을 떠올려도 된다. 단, 그 사람이 누구인지는 구체적으로 특정할 수 있어야 한다. 나머지 직원들의 수준은 최고 수준 직원과 비교해 측정한다. 모두 측정한 뒤, 결과를 매트릭스의 적당한 곳에 위치시킨다. %EB%8A%A5%EB%A0%A5%EA%B3%BC-%EB%8F%99%EA 매트릭스에 표시된 결과에 따라 다음과 같이 자율성을 부여한다. • 1사분면 직원(A, F): 능력도 동기 수준도 높다. 높은 자율성을 부여한다. • 2사분면 직원(C, H): 능력은 높으나 동기 수준이 낮다. ‘썩은 사과’인지 확인 후 자율성을 준다. • 3사분면 직원(D, E): 능력도 동기 수준도 낮다. 자율성보다 리더의 지시와 통제가 필요하다. • 4사분면 직원(B, G): 능력은 낮은데 동기 수준이 높다. 낮은 자율성을 주고 관찰한다. ‘썩은 사과 법칙(The law of the bad apple)’이란 말이 있다. 사과 상자에 썩은 사과가 한 개라도 있으면 멀쩡한 다른 사과들도 금방 썩듯이, 나쁜 직원 한 명이 조직 전체를 망친다는 의미이다. ‘A rotten apple spoils the barrel’이라는 서양 속담에서 유래했다고 한다. 2사분면의 직원은 먼저 썩은 사과인지 확인해야 한다. 능력이 있어 조직을 빠르게 오염시킬 수 있다. 자율성을 주기엔 위험하다. 썩은 사과는 제거가 최선이다. 어떤 직원이 썩은 사과일까? _______________________________________ 이후 칼럼 글은 [Chief Executive] 2025년 2월호, [불확실성 시대의 효과적 리더십] 을 참조해주시기 바랍니다. https://www.chiefexe.com/news/ArticleView.asp?listId=4471 ______________________________________________________ ♣ 본 칼럼 글을 포함하여 계속 업데이트되는 리더십 문제해결 가이드가 궁금하신 분은 아래 [SM&J 리더십 칼럼] 을 구독신청해주세요. 신청해주신 분들에게 본 칼럼글을 포함하여 리더십 문제해결에 아주 유용한 리더십 가이드(월 1~2회)를 이메일로 보내드립니다. 구독료는 무료입니다. 단, 제3자 공유 시 저작자는 명기해주세요~ 아래 링크를 클릭해주세요~ [SM&J_ 리더십 칼럼] 구독 신청 페이지 링크 ____________________________________ 이수민 소장/ 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》,《이제 말이 아닌 글로 팔아라》, 《좋은 강사가 되고 싶은가요?》 저자 DBR(동아비즈니스리뷰) 칼럼니스트]]> Mon, 03 Feb 2025 16:28:04 +0000 news <![CDATA[홈페이지 어뷰징 트래픽 공격 경고안내]]> https://203.233.19.13 백수진 박사 SM&J PARTNERS Tel. 0507-1327-2597 sjbaik@smnjpartners.com]]> Sat, 01 Feb 2025 11:16:07 +0000 news <![CDATA[[이벤트] 고객층 확대를 위한 무료 교육 2025년 신년 이벤트!]]> 무료 교육 이벤트를 진행합니다. 이벤트에 참여해서 삼성전자, 현대자동차, LG 전자 등 많은 기업에서 호평을 받은 SM&J PARTNERS의 교육 컨텐츠를 무료로 만나세요~!. 지금 부담 없이 신청해주세요~.
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3. 이벤트 교육 종류 - SM&J PARTNERS 보유 전 교육과정 - 한 눈으로 보는 SM&J PARTNERS 주요 교육과정(“아래 링크”) 참조. SM&J PARTNERS | 한 눈으로 보는 SM&J 주요 교육과정 - 리더십, 코칭, 잡 크래프팅, 전략, 문제해결, 협상, MBTI 활용 소통, 강의스킬 과정 등이 있습니다. - 신청 회사(기관) 사정에 따라 교육시간 조정 가능
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5. 신청 기간 및 방법 -신청기간: 2025. 3. 14(금)까지 - 신청방법: 담당자 연락처로 신청해 주세요. - 담당자: 백수진 박사 (sjbaik@smnjpartners.com/ Tel. 0507-1327-2597)
6. 기타 -본 이벤트는 신청기간 전이라도 중단될 수 있습니다.
]]> Wed, 15 Jan 2025 16:31:18 +0000 news <![CDATA[[SM&J 리더십 칼럼 No.4] 왜 일하는가? 동기와 잡 크래프팅의 효과_백수진 박사]]> "당신은 왜 일하는가?" 누구나 알고 있듯이 일을 하는 이유, 즉 일의 동기는 매우 중요하다. 동기에 따라 행동과 결과가 달라지기 때문이다. 일을 할 때 어떤 방향으로, 어느 정도로, 얼마나 노력을 지속할지 결정하는 것이 동기이다.

자율성 정도에 따른 6가지 동기

동기에는 어떤 것들이 있을까? 로체스터 대학교 에드워드 데시(Edward Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan)교수의 자기결정성 이론(Self-determination theory)을 통해 알아보자. 이 이론에 따르면 인간은 자신의 동기를 자율적으로 선택하고 결정한다고 한다. 그리고 자율성 정도에 따라 동기는 6가지로 구분된다. 677d00ff9f6cb6661433.jpg
첫째, 무동기(amotivation) 상태이다. 이 상태에서는 무언가 하려는 의지가 전혀 없이 매우 수동적으로 일한다. 동기가 있다고 말하기 어렵다. 일을 할 역량이 없거나 일의 결과에 확신이 없을 때 나타난다. 둘째, 외적 동기(external regulation) 상태이다. 보상을 받거나 압박감과 처벌을 피하기 위해 일하는 상태이다. 일을 생계 수단으로만 느끼고 있을 때 나타난다. 셋째, 주입 동기(introjected regulation)이다. 이 상태에서는 상사 등 다른 사람에게 인정 받거나, 비판 받지 않기 위해 일한다. 불안감, 수치심, 죄의식 등 감정적 압박을 많이 느끼고 있을 때 나타난다.

외적 동기와 주입 동기는 외부 요인에 통제를 받아 일하는 것이므로 '통제 동기'라고 한다. 자율성이 거의 없는 경우이다.

넷째, 동일시 동기(identified regulation)이다. 이 상태에서는 일과 자신의 성장을 동일시하며 일한다. 지금 하고 있는 일이 자신의 목표 달성과 부합한다고 판단하기 때문이다. 다섯째, 통합 동기(integrated regulation)이다. 자신의 가치, 목표, 욕구를 통합해서 일의 목적과 연관시키는 상태이다. 그 결과 일의 가치를 인식하며 조직내에서 중요한 구성원이 되고자 열심히 일한다. 여섯째, 내적 동기(internal motivation)이다. 일 자체를 좋아해서 스스로 자발적으로 행동하는 상태이다. 일하는 과정에서 즐거움을 경험하며 일의 결과와 상관없이 만족감이 높다.

네 번째부터 여섯 번째 동기는 외부 요인이 아닌, 자율적으로 자신의 행동을 선택하고 행동하기 때문에 ‘자율성 동기’라고 한다.

동기부여 프로파일 유형

여기서 질문 하나를 하자. 직장인들은 자율성 동기를 가진 사람이 많을까? 통제 동기를 가진 사람이 많을까? 아니면 특별한 생각 없이 시키면 시키는 대로 일하는 사람이 많을까? 워크샵에서 이런 질문을 하면 대개 통제 동기를 가진 사람이 많을 것이라고 대답한다. 과연 그럴까? 결론부터 말하면, 자율성 동기와 통제 동기를 가진 사람의 비율은 비슷하다. 직장인들은 6개의 동기 중 일부를 동시에 가지고 일한다. 다만 각 동기들의 보유 정도에는 차이가 있다. 동기부여 프로파일 연구에 따르면 6개의 동기들이 결합되는 패턴은 다음과 같다.
677d018b877144142725.jpg1. 무동기화 무동기 점수가 가장 높고, 다른 동기 점수는 매우 낮다. 타성에 젖어서 아무런 목적과 의미 없이 일하는 사람들이다. 모든 유형 중에서 직무만족도가 제일 낮은 반면, 번아웃은 제일 높다. 대상자의 약 1.8%가 이 패턴에 속한다. 2. 중간 수준의 무동기화 여전히 무동기 점수가 가장 높고, 다른 동기 점수는 낮다. 첫 번째 무동기화 패턴보다는 수치가 낮은 편이지만, 동기가 없다는 것은 동일하다. 따라서 무동기화와 유사한 행동 경향을 가진다. 목적과 의미 없이 일하는 사람들이다. 약 30.4%가 이 패턴에 속한다. 특히 관료적인 조직문화를 가진 곳에서 이런 경향이 많이 드러난다. 3. 높은 내적 동기화 무동기, 외적동기, 주입 동기의 점수는 낮다. 반면에 동일시 동기, 통합 동기, 내적 동기의 점수는 높다. 통제 동기가 낮고, 자율성 동기가 높은 이 유형은 일이 즐겁고 스스로 일에서 의미와 목적을 찾아 일한다. 직무만족도가 제일 높다. 이 유형에 속하는 사람은 약 3.7%이다. 4. 높은 동기화 통제 동기와 자율성 동기 모두 높은 유형이다. 외적동기, 주입 동기, 동일시 동기, 통합 동기, 내적 동기의 5가지 동기 점수가 모두 높다. 무동기를 제외하고 말이다. 재미있게 일에서 의미를 찾으며 성장과 발전을 위해 일한다. 동시에 인정 받거나 처벌을 피하기 위해, 압박감 또한 느끼며 일한다. 이 유형에 속하는 사람은 11.6%이다. 5. 안정된 동기화 통제 동기와 자율성 동기 모두 가지고 있다는 점은 '높은 동기화' 유형과 같다. 다만 외적동기, 주입 동기, 동일시 동기, 통합 동기, 내적 동기의 5가지 동기 점수가 모두 낮은 편이다. 이 유형에 속하는 사람은 52.3%이다. 우리나라 직장인 중 가장 많은 비율이다.

프로파일 결과에서 자율성 동기와 통제 동기를 가진 사람들의 비율은 각각 64%, 67%로 비슷하게 많다. [높은 동기화], [높은 내적 동기화], [안정된 동기화]의 유형을 고려하여 나온 비율이다.

좀 더 정확하게 말하면 자율성 동기와 통제 동기를 모두 가지고 있는 사람이 약 64%이다. 직장인들은 자율성 동기 또는 통제 동기 중 한 가지만 가지고 있는 것이 아니다. 10명 중에 약 6.4명이 여기에 속한다. 그러므로 아마 당신도 자율성 동기와 통제 동기 모두 가지고 있을 확률이 높다.

(참고로 우리나라 중견기업과 대기업 종사자 430명을 대상으로 실시한 결과이다. 이 비율은 조직 형태에 따라 다를 수 있다. )
그렇다면 각 동기와 성과와는 어떤 관계가 있을까요? 「동기와 잡 크래프팅의 효과」의 이야기는 [2025년 2월호]에서 계속됩니다~! [SM&J 리더십 칼럼] 을 구독신청하세요. 후속 칼럼을 이메일로 받으실 수 있습니다.

백수진 박사가 전해주는 잡 크래프팅 워크샵 뒷이야기 "무엇이 워크샵 결과에 영향을 미칠까?"

주로 어떤 곳에서 잡 크래프팅 워크샵(이하 워크샵)을 도입할까? 내가 강의한 곳은 대부분 대기업과 공공기관이었다. 삼성전자, 기아자동차, LG화학, 효성그룹, 롯데멤버스, 화성시청 등 누구나 아는 곳이다. 그런데 워크샵 결과는 어떨까? 기업과 기관의 규모와 명성에 비례했을까? 아니다. 솔직히 기대한 결과에 미치지 못한 곳도 있다. 이런 곳의 공통점은 다음과 같다.

1. 참가자들의 조직 충성도가 아주 낮다.

교육으로 업무 동기를 높일 수 있을까? 일반적으론 그렇다. 하지만 조직 충성도가 낮은 직원에겐 어렵다. 교육 몰입도가 낮을 뿐 아니라, 워크샵 자체를 무시하는 경우도 많다. 심하면 ‘회사에서 왜 이런 교육을 하지’라고 의심하는 경우도 있다. 이런 참가자들이 많을수록 교육 효과는 떨어질 수밖에 없다. 아무리 잘 구조화된 워크샵이더라도 그렇다. 어떻게 대응해야 할까? 가능한 워크샵 참가 인원을 소수로 해야 한다. 강사나 동료와 소통하는 시간을 늘려 마치 1:1 코칭을 받는 느낌을 주어야 한다.

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그냥 잡 크래프팅 말고 [일의 의미를 인식하고 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅] 과정이 필요하신 담당자는 연락주세요~! 백수진 박사 SM&J PARTNERS sjbaik@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597 《밀레니얼 세대를 위한 잡 크래프팅》 연재칼럼 저자 전) DBR(동아비즈니스리뷰) 칼럼니스트]]> Tue, 07 Jan 2025 19:38:55 +0000 news <![CDATA[[SM&J 리더십 칼럼 No.3] 왜 진짜 리더가 되기 어려운 것일까? 두 번째 이야기_이수민 대표]]> “성과를 지속적으로 만드는 리더가 진짜 리더이다!” 지난 2024. 8월 출간된 이수민 대표의 저서「불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?」를 읽은 독자들의 서평에서 가장 많이 인용되는 문구이다. ‘지속적 성과 창출’은 책의 핵심 주제이자 가장 본질적인 리더의 존재 이유이기도 하다. 이 말에 동의하지 않는 리더가 있을까? 건강한 리더 중엔 없을 것이다. 누구나 자신도 그렇게 생각한다고 말한다. 그런데 그 말이 진심일까? 알 수도 없고 알 필요도 없다. 말 자체는 의미가 없다. 중요한 건 행동이다. 자신의 말에 행동으로 책임지는 리더가 진짜 리더이다. 쉽지 않는 일이다. 그래서 진짜 리더는 드물다. 어렵지만 진짜 리더가 되고 싶은가? 가장 먼저 해야 할 일이 있다. ‘리더가 빠지기 쉬운 다섯 가지 착각’ 에서 벗어나는 것이다. 6762c68be7fa84049836.jpg 이 중 첫 번째(사람이 가장 중요하다)와 두 번째(누구에게나 동기 부여해야 한다) 착각은 지난 호(SM&J 리더십 칼럼 No.2)에서 다뤘다. 이번 글에서는 세 번째 착각을 얘기해보려 한다.

세 번째 착각, 간절히 원하면 이루어진다.

배가 고프다. 마침 감나무가 보인다. 그 아래서 입을 벌리고 감이 떨어지길 바랐다. 그런데 아무리 기다려도 감이 떨어지지 않는다. 바람이 부족한 것 같다. 이번엔 온 정성을 다해 간절히 바란다. 이번엔 감이 떨어질까? 건강한 조직에서 건강한 리더라면 누구나 진짜 리더로 성장하길 바란다. 조직과 구성원 모두에게 인정받는 모습을 꿈꾼다. 하지만 그럼에도 불구하고 진짜 리더는 드물다. 이유가 뭘까? 간절하지 않아서? 아니다. 아무리 감을 원해도 그 바람만으로 감이 입에 떨어질 리 없다. 만에 하나 그렇게 되더라도 우연일 뿐이다. 리더가 의지할 변수는 아니다. 원하면 모두 이루어진다고 착각하지 말자. 아무리 간절히 원해도 이것이 없거나 부족하면 원하는 결과를 얻을 수 없다. 무엇일까? 행동? 반만 맞는 말이다. 정확히는 '행동의 지속'이다. 6762c870198ef4319685.jpg 건강한 몸을 만들려고 운동하는 경우를 예로 들어보자. 헬스장에 등록해 처음 몇 주 동안은 매일 열심히 운동한다. 그런데 시간이 갈수록 운동횟수는 점점 줄어든다. 이제 주1회 하기도 버겁다. 원하는 몸이 만들어졌을까? 아니다. 일시적 행동만으로 완성되는 변화는 없다. 실패한 리더십 변화 과정(원한다 → 변화된 행동을 한다 → 행동을 지속하지 않는다 → 다시 원래 모습으로 돌아간다)도 같다. 여기서 ‘원한다’를 ‘간절히 원한다’로 바꿔도 행동의 지속이 없다면 달라지는 건 없다. 문제는 행동의 지속이 말처럼 쉽지 않다는 데 있다. 간결한 커뮤니케이션으로 빠른 일처리를 선호하는 리더를 예로 들어보자. 그는 리더십 교육을 받고 직원 말을 끝까지 잘 들어주는 리더가 되고 싶어한다. 가능할까? 처음 몇 번은 직원 말 하나하나 경청하려고 노력할 것이다. 직원들의 달라진 시선을 보며 원하면 이루어진다는 착각도 한다. 하지만 ‘지속’은 다른 문제다. 원래의 모습으로 돌아가는 경우가 대부분이다. 그러면서 자신의 의지력 탓을 하기도 한다. 정말 의지력이 문제일까? 아니다. 의지력과 지속성은 완전히 다른 영역이다. 지속성을 만드는 것은 의지가 아니라 습관이다. 의지력을 유지하려면 뇌가 인지적 자원(cognitive resources) 소모가 많은 ‘주의’를 기울여야 한다. 그런데 문제가 있다. 인지적 자원 양이 제한적이란 것이다. 따라서 의지력에 무한정 주의를 기울일 수 없다. 게다가 주의가 필요한 곳도 리더십 변화만이 아니다. 무궁무진하다. 보고, 회의, 의사 결정, 팀원 평가, 사업 분석 등 리더의 활동 중 어느 하나 주의가 필요하지 않는 곳은 없다. 뇌과학의 발달 이후 행동 변화에 특히 습관이 강조되는 이유도 이 때문이다. 습관은 주의의 도움 없이 나오는 무의식적 행동으로 자원의 소모가 아주 적다. 따라서 행동을 지속시키려면 행동의 습관화가 필수적이다.
원하는 것 자체가 나쁘다는 말은 아니다. 다만 그것만으로 무언가를 이룬 것 같다는 착각에선 벗어나야 한다. 당연하다고 생각하는가? 하지만 감이 저절로 떨어지기만 바라는 리더들이 참 많다. 예를 들면 다음과 같다. • 구성원들에게 진짜 리더로 인정받기 원한다. 하지만 행동의 변화는 없다. • 조직에 해가 되는 직원이 떠나기만 바란다. 하지만 어떤 조치도 취하지 않는다. • 조직의 성과가 높아지길 간절히 원한다. 하지만 리더십과 업무 방식은 그대로이다. 착각에서 벗어나 원하는 것을 이루고 싶다면 다음 두 가지를 반드시 염두에 두어야 한다. 1. 변화에 필요한 행동을 지속할 자신이 없으면 처음부터 시도하지 않는다. 2. 일단 새로운 행동을 시작하면 그 행동이 습관이 될 때까지 지속한다.
「리더가 빠지기 쉬운 다섯 가지 착각」 중 나머지 착각들에 관한 이야기는 다음 칼럼(2025년 1월호/ 2월호)에서 계속됩니다~! 현실적이면서 명쾌한 [이수민 대표가 만난 리더 이야기]도 함께 하니, [SM&J 리더십 칼럼] 을 구독 신청해주세요!

이수민 대표가 만난 리더 이야기

코칭 받는 태도가 남달랐던 젊은 임원이 있었다. 어느 중견 기업에서 만난 R&D 담당 임원 이야기다. 첫 만남은 시큰둥했다. 나중에 들으니 코칭이 다른 리더십 교육과 같을 거라 생각했다고 한다. 하지만 코칭이 자신의 실제 문제 해결 중심으로 진행되자 태도가 달라졌다. 코칭에 완전히 몰입했다. 매번 적극적으로 자신의 문제를 가지고 왔다. “나이도 경력도 더 많은 A팀장이 자신의 지시를 종종 무시합니다. 어떤 방법이 있을까요?” “직원들 역량이 떨어져, 임원인 제가 직접 업무 처리하는 경우가 많습니다. 옳지 않은 것은 아는데, 급한 업무가 계속 쌓이다 보니 어쩔 수 없습니다. 어떻게 대응하는 게 좋을까요?” 같이 고민하고, 같이 해답을 찾아갔다. 참 재미있었다. 그와 코칭은 예정된 시간을 초과하기 일쑤였다. 코치는 질문만 던지고 답은 상대가 찾게 하는 우리나라 일반적 코칭과는 다른 형태이다. 개인적으론 이런 코칭이 리더에게 더 필요한 코칭이라 생각한다. 리더의 성과는 실제 문제 해결에서 나오기 때문이다. 흑묘백묘(黑猫白描) 아닌가? 어느 방법도 좋다. 하지만 한 가지 방법만을 절대시하진 말자. 문제해결에 도움이 된다면 질문이 아니라 답도 함께 찾자. 능력이 되면 답을 알려줘도 좋다.
리더 코칭이 성공하려면 무엇이 필요할까? 회사 지원? 경영층 관심? 코치 역량? 물론이다. 하지만 이것들은 필수 조건일 뿐이다. 충분 조건이 있어야 한다. ‘코칭 대상자의 진짜 문제 다루기’가 충분 조건이다. 당연하다고 생각하는가? 그럴까? 실제 코칭 현장에서는 가짜 문제에 속는 경우도 많다. 다음과 같은 문제는 가짜 문제일 가능성이 많다. 꼭 확인하길 바란다. 귀한 자원이 헛되이 낭비될 수 있다. 이미 많은 기업에서 그랬듯이. • 일반적인 문제. “구성원들과 소통을 잘 하고 싶습니다” → 자신의 진짜 문제가 아니다. 많이 들은 주제라 생각 없이 말했을 가능성이 크다. • 자신이 해결할 수 없는 문제. “회사의 경직된 조직문화를 활기차게 바꾸고 싶습니다" → 이런 문제를 들어주면 코칭 자리가 소원 수리 장으로 전락하고 만다. 결과가 나지 않는다. • 배움만이 목적인 문제. “리더십이 부족한 것 같습니다. 리더십 방법들을 알려주세요" → 코칭에 열심인 것처럼 보인다. 하지만 리더 코칭은 학교 교육과 다르다. 행동 변화와 성과 창출이 목적이다. 절대 배우는 것 자체가 목적이 되어서는 안된다. 공부하려는 모습에 속지 말자.

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조직관리, 직원관리가 어려우신가요?

리더의 현재 비즈니스/리더십 문제를 해결하도록 돕는 [문제해결 중심 비즈니스/리더십 코칭]을 도입해보세요~ 문제해결 리더십 코칭 전문가, 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》저자 이수민 대표가 코칭을 진행합니다. 리더들의 만족도 뿐만 아니라 높은 성과를 경험하실겁니다. ​ 이수민 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597 ​ 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》,《이제 말이 아닌 글로 팔아라》. 《좋은 강사가 되고 싶은가요?》 저자 DBR(동아비즈니스리뷰) 칼럼니스트]]> Wed, 18 Dec 2024 21:55:20 +0000 news <![CDATA[한 눈으로 보는 SM&J PARTNERS 주요 교육과정]]> [한 눈으로 보는 SM&J PARTNERS 주요 교육과정]을 소개합니다.

좋은 평가를 받은 SM&J PARTNERS 만의 노하우와 역량이 담겨있습니다.

모든 과정들은 고객사 특성에 맞게 커스터마이징 가능합니다.

교육 몰입과 교육 성과, 두 마리 토끼 모두 잡을 수 있는 교육 과정들입니다.

감사합니다.
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백수진 박사 SM&J PARTNERS sjbaik@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Wed, 11 Dec 2024 16:06:46 +0000 news <![CDATA[[SM&J 리더십 칼럼 No.2] 왜 진짜 리더가 되기 어려운걸까?_이수민 대표]]> 이수민 대표는 [SM&J 리더십 칼럼] No.2 호에 [왜 진짜 리더가 되기 어려운걸까?]의 제목으로 칼럼을 실었습니다. [불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?]의 작가이자 리더십 코치로 활동하는 이수민 대표(SM&J PARTNERS)는 리더십 코칭,강의,연구를 통해 얻은 노하우와 통찰을 기반으로 칼럼을 연재합니다. 리더십에 고민이 많은 담당자, 리더들에게 도움이 되셨으면 합니다. 아래는 해당 내용 중 일부입니다. (SM&J 리더십 칼럼, December. 2024. No.2)

왜 진짜 리더가 되기 어려운걸까?

광주FC를 맡고 있는 이정효 감독을 알고 있는가? 가끔 열정이 과한(?) 모습도 보지만 실력 하나는 인정받는 감독이다. 최근 인터뷰에서 한 그의 말이 인상적이다.

“나는 좋은 사람, 좋은 감독이 아니다. 좋은 말 듣고 싶은 생각도 없다. 능력 있는 감독이 되고 싶다. 성장시키는 것이 내 의무라 생각한다"

- 2024~2025시즌 아시아 챔피언스리그 조별예선 승리 후 소감 인터뷰 中에서. 2024. 11.27. 이 말은 비즈니스 리더에게도 똑같이 적용된다. 좋은 사람, 좋은 리더가 아니라, 조직의 성과를 내는 리더가 진짜 리더이다. 리더의 가장 본질적 역할이 성과 창출이기 때문이다. 아무리 사람이 좋더라도 성과를 내지 못한다면 결코 진짜 리더라고 말할 수 없다.
물론 리더들도 모르진 않는다. 능력, 특히 리더십 능력을 키우기 위해 나름 열심히 노력한다. 시간을 쪼개 리더십 강의를 듣고, 관련 도서들도 틈틈이 읽는다. 그런데 효과가 있을까? 생각만큼 리더십 향상이 되지 않는다. 그렇다고 학습한 리더십 개발 방법이 틀린 것일까? 아니다. 구구절절 옳은 말들이다. 그대로 적용하면 조직과 구성원들에게 인정받는 리더가 될 것 같다. 하지만 실제로는 대부분 리더십 덫에 빠져 진짜 리더로 성장하지 못한다. 왜 그럴까?
미국 소설가 마크 트웨인(Mark Twain)의 말을 빌려보자. “사람들이 곤경에 빠지는 건 뭔가를 몰라서가 아니라 뭔가를 확실하게 안다는 착각 때문이다. (What gets us into trouble is not what we don't know. It's what we know for sure that just ain't so)” 진짜 리더가 되기 어려운 이유도 같다. 특히 리더가 빠지기 쉬운 다섯 가지 착각에서 벗어나야 한다. 지반이 약한 땅에 건물을 높이 짓기 어렵듯, 착각하는 리더에게 리더십 향상을 기대하긴 어렵다. 아무리 좋은 리더십 이론과 방법을 적용해도 학습된 무력감만 쌓일 뿐이다. 누군가에겐 다섯 가지 착각이 불편할 수 있다. 착하고 선한 마음을 가졌다면 더욱 그렇다. 하지만 다시 말하지만, 진짜 리더는 자신의 성품이 아니라 자신에게 부여된 역할에 충실한 사람이다. 먼저 착각에서 벗어나자. 진짜 리더가 되고 싶다면 불편해도 가야 할 길이다. 674ea0de416f63929180.jpg

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조직관리, 직원관리가 어려우신가요?

리더의 현재 비즈니스/리더십 문제를 해결하도록 돕는 [문제해결 중심 비즈니스/리더십 코칭]을 도입해보세요~ 문제해결 리더십 코칭 전문가, 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》 저자 이수민 대표가 코칭을 진행합니다. 리더들의 만족도 뿐만 아니라 높은 성과를 경험하실겁니다.
이수민 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597 《불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?》,《이제 말이 아닌 글로 팔아라》. 《좋은 강사가 되고 싶은가요?》 저자 DBR(동아비즈니스리뷰) 칼럼니스트]]> Tue, 03 Dec 2024 15:11:26 +0000 news <![CDATA[[ SM&J 리더십 칼럼 No.1] 잡 크래프팅으로 업무몰입을 높여라_백수진 박사]]> 백수진 박사는 [SM&J 리더십 칼럼] 첫번째 호에 [잡 크래프팅으로 업무 몰입을 높여라]의 제목으로 칼럼을 실었습니다. 지난 8년간 잡 크래프팅을 연구하고, 교육과정을 개발한 후 수 많은 잡 크래프팅 워크샵을 진행하면서 얻은 노하우와 통찰을 담았습니다. 아래는 해당 내용 중 일부입니다. (SM&J 리더십 칼럼, November. 2024. No.1) ********************************

잡 크래프팅으로 업무 몰입을 높여라!

1. 왜 우리는 몰입하지 못할까요?

몇 년 전부터 직원 업무 몰입에 대한 기업들의 관심이 부쩍 늘었다. 잡 크래프팅 워크숍 등 관련된 교육이나 콘텐츠도 많아졌다. 이유가 뭘까? 업무를 수행할 때 양(量)이 아니라 질(質)이 중요한 시대로 변하고 있기 때문이다. 업무의 질에 결정적 영향을 미치는 요소가 몰입(Engagement)이다. 몰입(Engagement)이란 높은 활력과 에너지를 유지한 채 시간 가는 줄 모르고 집중한 상태를 말한다. 이 상태에서 일하게 되면 업무의 질, 즉 생산성이 자연스럽게 높아진다. 그 과정에서 개인적인 성취감과 만족감도 함께 상승하며, 이는 개인과 조직 모두에게 유익한 결과를 가져다준다. 직원들이 업무에 몰입하기를 바라는 것은 모든 경영자의 바람일 것이다. 그런데 현실은 어떨까? 직원들이 몰입하고 있을까? 글을 읽는 여러분은 어떤가? 갤럽의 조사 결과에 따르면 직장인들의 업무 몰입 수준은 그다지 높지 않다. 2023년 글로벌 기준으로 업무에 몰입했다고 응답한 비율은 약 23%에 지나지 않았다. 한국만 놓고 보면 수치는 더 낮아진다.13%에 불과하다. 갤럽이 조사를 처음 시작한 2010년 한국의 몰입 지수가 11%였던 것과 비교했을 때, 지난 13년간 우리나라 직장인들의 몰입 지수는 크게 나아지지 않았다. 10명 중 약 9명이 몰입하지 않고 있으니, 당신도 몰입하지 못하는 9명 중 1명일 확률이 높다. 그렇다면 왜 업무에 몰입하지 못할까? 잡 크래프팅 워크샵에서 이 질문을 던지면 다양한 대답이 나온다. 크게 두 가지 요인으로 구분할 수 있다. 외부 환경적 요인과 내부 개인적 요인이다. 예를 들면 다음과 같다. 673ad0f17a0ca6709543.png 이번엔 업무에 몰입하는 이유도 물었다. 답변은 다음과 같다. 673ad11a99b627103699.png위의 예시들은 기존의 업무 몰입에 관한 연구 결과들과 일치한다. 업무 몰입은 개인적으로는 일에 재미를 느끼거나, 의미나 목적을 인식할 때 촉진된다. 환경적으로 상사나 동료에게서 충분한 지원을 받는다고 느낄 때도 같다. 반대로 일이 지루하다고 느끼거나, 일을 하는 이유 또는 의미를 인식하지 못한다면 어떨까? 몰입하기 어렵다. 상사의 모호한 피드백, 비효율적 업무 시스템과 같은 환경적 요인도 몰입의 주된 방해요인이다. ******************************

2. 업무 몰입을 위한 전략, 잡 크래프팅은 무엇일까요?

보다 체계적으로 업무 몰입을 촉진하고 싶다면 잡 크래프팅(Job Crafting)이 유용하다. 잡 크래프팅은 펜실베니아대 와튼스쿨 에이미 브제스니프스키(Amy Wrzesniewski) 교수가 제인 더튼(Jane Dutton) 교수와 함께 쓴 논문에서 최초로 소개한 개념이다. 여기에서 그들은 개인이 자신의 선호, 능력, 욕구에 맞도록 스스로 일을 변화시켜 일의 가치와 일의 의미를 정립하는 활동을 잡 크래프팅이라고 정의했다. 또한 구체적 실현 전략으로 다음 세 가지를 제안했다. 일의 내용과 접근 방식 바꾸기(과업만들기: Task Crafting) 관계의 질과 양 바꾸기(관계만들기: Relation Crafting) 일에 대한 관점을 바꾸기(의미만들기: Cognitive Crafting) 기업 교육에서는 잡 크래프팅을 어떻게 적용할 수 있을까? 에이미 브제스니프스키 교수의 잡 크래프팅 전략을 활용한 구글의 잡 크래프팅 워크샵이 좋은 사례이다. 워크샵에 참가한 직원들은 자신의 강점, 가치, 흥미에 따라 일을 추가/확대/축소/삭제하는 작업(과업만들기)을 진행하고 잡 크래프팅 계획을 작성했다. 이때 관계 자원을 활용할 방법(관계만들기)도 포함하고 일의 의미도 새롭게 정의(의미만들기)했다. 그리고 구글은 이렇게 만들어진 직원 각자의 잡 크래프팅 계획을 지원했다. 효과는 어땠을까? 6주 후 워크샵 참가자들의 매니저와 동료들은 참석자들의 업무 몰입도와 업무 효과성이 높아졌다고 평가했다. 당연한 결과로 조직 성과도 향상되었다. 구글 뿐만 아니다. 로지텍, 버츠비 등 IT, 제조업의 기업도 잡 크래프팅 워크샵을 통해 직원의 업무 몰입과 조직 성과를 향상했다고 한다. 그렇다면 한국 기업들은 어떨까? 잡 크래프팅 교육 전후로 업무몰입도나 성과를 측정한 사례는 아직 보지 못해 확정적으로 이야기 할 순 없다. 하지만 필자의 오랜 경험으로 보면 잡 크래프팅 도입 효과는 기업마다 천차만별인 것 같다. 대기업이든 중소기업이든 기업 규모와는 큰 상관이 없다. 다만, 잡 크래프팅 효과를 높이려면 다음 사항에 초점을 맞추어야 한다. *******************************

3. 잡 크래프팅 효과성을 높이기 위한 전략을 알려 드립니다.

먼저, 조직의 목표와 개인의 목표를 정렬(Align)시키는 것이다. 이때 정렬의 기준은 반드시 조직의 목표여야 한다. 조직의 일원으로 여기에 기여하지 못하는 개인의 목표는 의미가 없기 때문이다. 개인의 목표 달성이 조직 성과에 미치는 영향을 판단한 후 잡 크래프팅 기회를 제공한다. 정렬 없이 도입한 잡 크래프팅은 개인 차원의 만족에서 끝나는 경우가 허다하다. 조직 차원에선 잡 크래프팅이 자원의 낭비가 될 가능성이 크다는 말이다. 대신 개인에게는 목표 달성 계획을 수립하고 달성하는 데 자율성을 제공한다. 스스로 수립한 잡 크래프팅 계획에 따라 업무 범위를 바꾸는 과정을 지원해 주는 것이다. 이 과정에서 개인은 자신이 하는 일의 의미를 인식하며 성장과 발전을 경험하게 된다. (중략) **************************************

4. 성공적인 잡 크래프팅 워크샵을 위한 유용한 팁을 드립니다.

(중략) SM&J 리더십 칼럼 구독자에게 공유합니다~

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신청해주신 분들에게 리더십 문제해결에 아주 유용한 리더십 가이드(월 1~2회)를 이메일로 보내드립니다. 구독료는 무료입니다. 단, 제3자 공유 시 저작자는 명기해주세요~ [SM&J_리더십 칼럼] 구독 신청 페이지! 아래 URL에 접속, 신청해주세요~ https://page.stibee.com/subscriptions/379973 **************************************************** 그냥 잡 크래프팅 말고 [일의 의미를 인식하고 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅] 과정이 필요하신 담당자는 연락주세요~! 백수진 박사 SM&J PARTNERS sjbaik@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597 《밀레니얼 세대를 위한 잡 크래프팅》 연재칼럼 저자 전> DBR(동아비즈니스리뷰) 칼럼니스트]]> Mon, 18 Nov 2024 14:32:01 +0000 news <![CDATA[[SM&J 리더십 칼럼] 구독 신청해주세요~!]]> 1. 진짜 리더로 성장하고 싶으신가요? -「불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?」 저자이자 DBR 칼럼니스트 이수민 대표와 잡크래프팅 전문가 백수진 박사의 리더십 칼럼을 소개합니다. - 칼럼을 읽은 분들은 리더십 문제해결에 아주 유용한 리더십 가이드라고 평가하셨습니다. - 같은 경험을 통해 진짜 리더로 성장하고 싶은 리더들은 지금 구독 신청해 주세요. 여기 클릭! - 무료입니다. ****************** 674d579733fd12775374.jpg ***************** 672b7bb90753a3619895.jpg ***********

2. 칼럼 주제는 이렇습니다.

- 문제해결 중심 리더십 코칭 사례 - 잡크래프팅(Job Crafting) 활용 직원 동기 부여 - 리더의 착각 - 진짜 리더의 마인드셋 - 리더의 성과 관리 - 상황별 조직/직원 관리 방법 - 뇌과학 기반 커뮤니케이션 방법 - 다양한 성과 스킬: 면접, 전략, 협상, 프레젠테이션 등 ******************

3. 칼럼 공유는 이렇게 합니다.

공유 시기는 매월 2일/15일경입니다. (월 1~2회) 칼럼은 이메일로 보내드립니다. ******************

4. 칼럼 구독을 신청해주세요.

구독하고 싶으신 분은 아래 신청 페이지 링크를 눌러주세요~! [SM&J_ 리더십 칼럼] 구독 신청 페이지 구독료는 무료입니다. 단, 제3자 공유 시 저작자를 명기해주세요. 교육컨설팅업체 소속이거나 기업 강사는 구독 신청이 제한 될 수 있습니다. ******************

5. 첫번째 칼럼은요!

백수진 박사의 [잡 크래프팅으로 업무 몰입을 높여라] 입니다. 월간 인재경영 2024. 11월호 특집 기사로 실린 칼럼이기도 합니다. 두번째 칼럼은 이수민 대표의 [왜 진짜 리더가 되기 어려운걸까?] 입니다. DBR(동아비즈니스리뷰) 2024.12월호(406호)에 리더십 연재 칼럼으로 싣기 시작한 칼럼이기도 합니다. 구독하고 싶으신 분은 아래 신청 페이지 링크를 눌러주세요~! [SM&J_ 리더십 칼럼] 구독 신청 페이지 진짜리더가 되고 싶으신 분들, 서둘러 구독신청 해주세요~!!  후회하지 않으실겁니다! ****************** 백수진 박사 SM&J PARTNERS sjbaik@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Wed, 06 Nov 2024 19:30:57 +0000 news <![CDATA[[LG전자] 업무 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅 과정]]> 이수민 대표는 2024.10월 LG전자 핵심인재들을 대상으로 [업무 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅] 과정을 강의합니다. LG전자 핵심인재들은 잡 크래프팅을 통해 일의 의미를 인식하고 자신의 일을 새롭게 바라볼 것입니다. 새롭게 인식한 내 일의 의미를 기반으로 과업과 관계 만들기를 수행할 것입니다. LG전자 핵심인재들이 SM&J와 함께 진행하는 다양한 액티비티와 성찰 활동을 통해 자신의 일에서 의미를 찾고 일의 가치를 높일 수 있게 될 것입니다. SM&J가 설계하고 개발한 [일의 의미 찾기 액티비티]는 업그레이드되어 LG전자 핵심인재들이 자신의 일의 의미를 좀 더 효과적으로 발견할 수 있도록 도울겁니다. 일에서 얻은 몰입과 만족도를 통해 LG전자가 더욱 글로벌 리딩기업으로 발전하는데 기여하여 개인과 조직 모두 성장할 수 있기를 바랍니다. 감사합니다. 그냥 잡 크래프팅 말고 [일의 의미를 인식하고 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅] 과정이 필요하신 담당자는 연락주세요~! ___________________________________________________________________ 백수진 박사 sjbaik@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Mon, 28 Oct 2024 13:13:15 +0000 news <![CDATA[[DBR(동아비즈니스리뷰)] 첫 세줄에 승부거는 세일즈 글쓰기_이수민 대표]]> 이수민 대표가 DBR(동아비즈니스리뷰)에 연재하는 세일즈 커뮤니케이션의 이번 2024.10월호 주제는 [첫 세줄에 승부거는 세일즈 글쓰기] 입니다. 잠재 고객이 당신의 메일을 클릭했다면 반은 성공했다. 의미 없이 휴지통으로 직행할 운명은 피했다. 그러나 아직 안심은 금물이다. 잠재고객의 관심이 본문까지 이어지지 않고 제목에서만 끝났다면 그 메일도 결국 실패한 메일이다. 세일즈에 미치는 영향이 없다. 세일즈 글쓰기에서는 “처음 세 줄에 승부를 걸어라”라는 말이 있다. 도입부에서도 처음이 특히 중요하다는 것을 강조한 말이다. 세일즈 글이 지금 읽힐 지, 아니면 나중에 읽힐 지 결정되는 부분이기 때문이다. 물론 대부분 나중은 없다. 여기에 기대하지 말자. 상대가 메일을 계속 읽게 하는 힘있는 도입부를 만들고 싶다면 다음 두 가지 방법을 활용해보자. 1. 위험 강조하기 : 위험은 비교를 통해 명확히! 2. 지름길 보여주기 : 비용을 확 줄이거나! 이익을 확 올리거나! 자세한 사항은 DBR(동아비즈니스리뷰), 2024년 10월호에서 확인해주세요~ https://dbr.donga.com/article/view/1202/article_no/11448/ac/magazine 세일즈를 포함한 비즈니스 글쓰기 과정이 필요하신 분은 연락주세요~ [이제 말이 아닌 글로 팔아라]를 포함하여 도서 3권을 저작한 이수민 대표의 글쓰기 피드백이 여러분과 구성원의 글쓰기 실력을 확~ 높여드립니다. 이수민 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Thu, 17 Oct 2024 20:04:59 +0000 news <![CDATA[[KCC] 업무 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅 과정]]> 백수진 박사는 2024.10월 KCC 사원들을 대상으로 [업무 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅] 과정을 강의합니다. 지난 4월 (1차 과정) 좋은 평가를 바탕으로 이번 10월 (2차 과정)에도 초대해주셔서 감사합니다. KCC 사원들은 잡 크래프팅을 통해 일의 의미를 인식하고 자신의 일을 새롭게 바라볼 것입니다. 이를 통해 내 일에 대한 동기를 높이고, 업무에 몰입하고 업무 만족도 또한 높일 수 있죠. KCC 사원들이 SM&J와 함께 진행하는 다양한 액티비티와 성찰 활동을 통해 자신의 일에서 의미를 찾고 일의 가치를 높일 수 있게 될 것입니다. SM&J가 설계하고 개발한 [일의 의미 찾기 액티비티]는 업그레이드되어 KCC 사원들이 자신의 일의 의미를 좀 더 효과적으로 발견할 수 있도록 도울겁니다. 일에서 얻은 몰입과 만족도를 통해 KCC를 글로벌 응용소재화학 리딩기업으로 견인하는데 기여하여 개인과 조직 모두 성장할 수 있기를 바랍니다. 감사합니다. 그냥 잡 크래프팅 말고 [일의 의미를 인식하고 동기와 몰입을 높여주는 잡 크래프팅] 과정이 필요하신 담당자는 연락주세요~!
백수진 박사 sjbaik@smnjpartners.com Tel. 0507-1327-2597]]> Tue, 08 Oct 2024 14:20:37 +0000 news <![CDATA[[불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?] 신간 연재 3_세 번째 착각, 간절히 원하면 이루어진다.]]> 66fa4fe0e03a22238188.png

세 번째 착각, 간절히 원하면 이루어진다.

진짜 리더가 되길 원하는 리더들이 많다. 조직과 구성원들에게 인정받는 모습을 꿈꾼다. 그런데 그들의 바람과 달리 진짜 리더로 변화에 성공하는 경우는 드물다. 이유가 뭘까? 간절하지 않아서? 아니다. 원한다고 모두 이루어진다고 착각하지 말자. 아무리 간절해도 이것이 없거나 부족하면 원하는 결과를 얻을 수 없다. 무엇일까? 행동? 반만 맞는 말이다. 정확히는 행동의 지속이다. 66fa5159e27769234627.jpg 건강한 몸을 만들려고 운동하는 경우를 예로 들어보자. 헬스장에 등록해 처음 몇 주 동안은 매일 열심히 운동한다. 그런데 시간이 갈수록 운동횟수는 점점 줄어든다. 이제 주1회 하기도 버겁다. 원하는 건강한 몸을 만들었을까? 아닐 것이다. 일시적 행동이 아니라 지속적 행동이 변화를 완성하는 법이다. 리더 대부분의 리더십 변화도 이와 같은 과정(원한다 → 행동을 지속하지 않는다 → 다시 원래 모습으로 돌아간다)으로 실패한다. 여기서 ‘원한다’를 ‘간절히 원한다’로 바꿔도 행동의 지속이 없다면 달라지는 것은 없다. 문제는 행동의 지속이 말처럼 쉽지 않다는 데 있다. 간결한 커뮤니케이션으로 빠른 일처리를 선호하는 리더를 예로 들어보자. 그는 리더십 교육을 받고 직원 말을 잘 들어주는 리더가 되고 싶어한다. 가능할까? 처음 몇 번은 직원 말 하나하나 경청하려고 노력할 것이다. 그런 자신을 보며 원하면 이루어진다는 착각도 한다. 하지만 ‘계속’은 다른 문제다. 자신과 맞지 않는 옷을 계속 입기란 어지간한 의지가 없으면 힘들다. 대개는 실패한다. 원하는 것을 이루기 위해서는 다음 두 가지를 반드시 염두에 두어야 한다. 1. 변화에 필요한 행동을 지속할 자신이 없으면 처음부터 시도하지 않는다. 2. 일단 새로운 행동을 시작하면 그 행동이 습관이 될 때까지 지속한다. ****************** 2024년 8월, 진짜 리더가 되고 싶은 당신을 위해 이수민 대표의 신간, [불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요?]가 찾아왔습니다. 이수민 대표가 리더 대상으로 비즈니스 코칭을 진행하며 얻은 통찰과 노하우를 이 책에 담았습니다. 진짜 리더가 되고 싶은가요? 성과방정식이 궁금하신가요? 지금 겪고 있는 어려운 문제를 해결하고 싶으신가요? 그렇다면 서점에서 지금 이 책을 구입하세요~!! 불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요? | 이수민 - 교보문고 (kyobobook.co.kr) 불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요? - 예스24 (yes24.com) 알라딘: 불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요? (aladin.co.kr) 이수민 소장/ 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com]]> Mon, 30 Sep 2024 16:21:46 +0000 news <![CDATA[[불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?] 신간 사전연재 2_두 번째 착각, 누구에게나 동기 부여해야 한다.]]>

두 번째 착각, 누구에게나 동기 부여해야 한다

직원 동기 부여가 중요할까? 물론이다. 하지만 착각하는 것이 있다. 누구에게나 동기 부여할 필요는 없다. ‘자발적으로 요청’한 직원에게 동기 부여해야 한다. 이 말을 완전한 문장으로 정리하면 다음과 같다. “리더는 자발적으로 요청한 직원에게만 동기를 부여해야 한다." 달리는 말을 더 빨리 달리게 할 수는 있다. 하지만 달리기 싫은 말을 억지로 달리게 할 수는 없다. 당근을 주면 된다고? 비효율적이다. 추가 비용이 발생한다. 더 큰 문제도 있다. 한계 효용 체감 법칙에 따라 당근의 효용은 점점 감소한다는 것이다. 시간이 지나면 이제 당근만으로는 동기가 생기지 않을 수도 있다. 달리지 않는 말이라.... 필요 할까? 다른 쓸모가 없다면 버려야 한다. 사람도 크게 다르지 않다. 공부할 마음이 없는 자식을 부모가 억지로 공부시킬 순 없다. 돈이나 물건 같은 외부 보상은 한계가 있다. 이것 역시 한계 효용 체감 법칙에서 자유로울 수 없다. 66c9f807da0d78088723.jpg 부모도 그럴진대 리더가 성인인 구성원들에게 억지로 동기를 부여할 수 있을까? 오만한 생각이다. 누구에게나 동기를 부여해야 한다는 것은 착각이다. 효과를 볼 수 있는 직원만 선택하여 동기를 부여해야 한다. 그런 직원은 누구일까? 스스로 리더를 찾아와 도움을 요청하는 직원이다. 요청을 받기 전에는 먼저 동기 부여하려고 하지 말고 기다려야 한다. 힘들고 답답하더라도 그렇게 해야 한다. 이유가 뭘까? 꽃을 키우는 과정에 비유해 보자. 66c9f83c0afe36158169.jpg 꽃을 보려고 물을 뿌려야 한다면 어느 쪽을 택해야 할까? 당연히 B이다. 싹이 보이지 않은 A에 물을 뿌린다? 비효율적이다. 물론 땅 속에 씨앗이 있을 수 있다. 하지만 없을 수도 있고, 죽은 씨앗일 수도 있다. 물통의 물이 무한하다면 모든 곳에 물을 뿌려도 좋다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 사용할 수 있는 물의 양은 제한적이다. 싹이 난 곳에 물을 뿌려야 한다. 그것이 꽃을 볼 가능성이 높은 선택이다. 여기서 물통은 리더, 물은 리더의 에너지, 싹은 직원의 동기와 같다. 물통의 물처럼 리더의 한정된 에너지를 아무 곳에나 사용할 수 없다. 싹이 보이는 직원에게만 에너지를 투입해 키워야 한다. 동기를 발견하는 것이 아니라(그건 본인 스스로 할 일이다), 함께 키우는 것이 리더의 역할이다. 싹의 유무는 상대의 ‘요청'으로 알 수 있다. 작은 동기라도 없으면 요청하지 않기 때문이다. 따라서 리더는 직원이 먼저 도움을 요청하기 전까지는 기다려야 한다. 기다림도 리더의 능력이다. **************** 2024년 8월, 진짜 리더가 되고 싶은 당신을 위해 이수민 대표의 신간, [불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요?]가 찾아왔습니다. 이수민 대표가 리더 대상으로 비즈니스 코칭을 진행하며 얻은 통찰과 노하우를 이 책에 담았습니다. 진짜 리더가 되고 싶은가요? 성과방정식이 궁금하신가요? 지금 겪고 있는 어려운 문제를 해결하고 싶으신가요?   그렇다면 서점에서 지금 이 책을 구입하세요~!! 불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요? | 이수민 - 교보문고 (kyobobook.co.kr) 불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요? - 예스24 (yes24.com) 알라딘: 불편하지만 진짜리더가 되고 싶은가요? (aladin.co.kr) 이수민 소장/ 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com]]> Sun, 25 Aug 2024 00:17:04 +0000 news <![CDATA[[경기도 인재개발원] 강의 스킬 특강 및 코칭]]> SM&J PARTNERS 이수민 대표는 2024. 8월 경기도 인재개발원 강사와 HRD 담당자들을 대상으로 《강의 스킬 특강 및 코칭》을 진행합니다. 이수민 대표의 저서, 《좋은 강사가 되고 싶은가요? 강의코칭 이야기와 사례로 배우는 강의스킬》을 감명깊게 읽은 강사분의 추천으로 꼭 초빙하고 싶다고 하셔서 강의 스킬 특강과 코칭을 진행하게 되었습니다. 이번에도 [실행-피드백-성찰과 행동수정]의 프로세스를 통해 강의 피드백 코칭을 진행합니다. 경기도 인재개발원 강사와 HRD 담당자들의 강의 스킬이 향상되고 이들의 노하우와 암묵지가 잘 전달되어 경기도가 대한민국 으뜸 공무원으로 경쟁력을 유지할 수 있기를 희망합니다. 감사합니다. 그냥 사내강사양성과정 말고 [사내강사에 최적화된 실습 중심 강사역량 향상] 과정이 필요하신 담당자는 연락주세요~! 이수민 소장/ 대표 SM&J PARTNERS sumin@smnjpartners.com]]> Sat, 24 Aug 2024 23:57:11 +0000 news